TOCで大事な思考

■本当に大事なことは

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誰もが分かっているようで、見過ごしていること。
 
それは、
「ボトルネック以外は必ず能力、力がある」ということ。
 
これを案外見落としていることがある。
その証拠に、
・ボトルネックだけ見て下さい
・ボトルネック以外は見なくともいいし、
 管理も不要です。
と言いながら、横目でチラチラ見るのは、
明らかにボトルネックの特性が腑に落ちていないからです。
(まだ納得できていない状況)
 
  「最も(能力が低い)」という言葉が意味するものは、
その他は「必ず能力がある」ということです。
唯一というは「ひとつだけ」という意味です。
1000あっても、1で決まる。
これが ボトルネックの本当の意味です。
 
ですから、真の目的を達成するために、
私達はボトルネックだけを見る=他は見ない
という態度で臨む必要があります。
見るから惑います。
 
たしかに目的を達成するのが戦略ですが、
TOCを成功に導く為には、「なた」で切るような
大胆な視点が必要になるものです。
 
 
※ですから、TOCを展開しながら、あちこち見て
悩む というのは、まだ分かっていない段階である、
といっても間違いではありません。

■研究開発について

実験をしてみる。

過大なリスクを招かない程度の実験が、
企業にとっての本当の研究開発、青チップの姿だと
私は思います。

その為のコストは惜しんではいけないと思います。
未来投資だからです。

未来投資を惜しめば、未来は狭くなります。
大企業は多額の資金を投入して研究所を建て、
大金を払って研究員を雇って研究開発をします。

中小零細企業はそこまでの投資はできませんが、
常に実務に、現場に立っているので、まさに
活きた研究のテーマには事欠きません。

そして、改善の手をゆるめません。
そこが中小零細企業の良いところです。
真剣勝負だからです。

利益の使途には、このように未来を築くための
コスト(実験・研究)が含まれています。
赤字が続くと、このような投資を行えないかも
しれません。ですがそれでは未来が小さくなります。

多額ではなく少額でもいいし、廃材を使ってでも
良いので、実験を繰り返す企業が、研究開発型の
企業である。


そう私は思います。

■教えられたこと・学ぶこと・できること

MGとTOCの決定的な違いは何か?

それはMGがゲームとして完成されたものなので、
ゲームや戦略MQ会計、MX会計を何度も体験していく
ことで学び、活用していく「パターン」が見事に
出来上がっています。

つまり、MG研修は、そのもので完結しています。

一方、TOC研修はMGほどゲーム的完成度は高くは
ありません。

しかしながら「コンサルティング的要素」については、
TOC研修の方が、はるかに多くなる傾向があります。

現実ではどのようにしていったら良いのか?
という相談はTOC研修では常について回ります。

ですから、TOC理論やインストラクターを志す方は、
「じつに様々な業種や企業、問題などと真摯に向かい
合う姿勢」が必要になります。

逃げていてはTOCのインストラクターにはなれない
と言うのは、ひっきりなしに相談が来るからです。

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相手は企業経営者や幹部社員などが多くなるでしょう。

そうなると、インストラクターはTOC理論の知識
だけでは不足します。

少なくとも、
経営学、会計学、人間学、戦略戦術論、心理学などは、
一応は触れておいたほうが良いですし、やがては必要に
なってくるでしょう。

私がMGを知って学び始めたのは30歳でした。

当時、何も知らない私がMGのインストラクターを
志した時に、厳しかった(?)西先生から
「君は少なくともドラッカーの現代の経営(上下)くらいは
読んでおいたほうがいい」と言われ、
その年の夏はすべての時間を読書にあてたものでした。

その後、ドラッカーの書籍はすべて読みました。

アルビントフラーの「第三の波」が良いと言えばそれを読み。
ガルブレイスの「満足の時代」が良いといえば、それも読み。
吉川英治の三国志、孫子の兵法なども読みました。

そこから約15年。

分かったとは言えませんが、今になってみると、
30歳の何もしらない若造が偉そうにMGの
インストラクターでござい!
とやっていたとしたら50歳を過ぎても経営者から
相談など来なかったでしょう。

ましてや仕事はゼロになっていたと思います。

私の分岐点は、30歳の「君は少なくとも~」
という、「ひと言」でした。

ですから、いま 清水式のTOC教育をやれるように
なった。ということだと思っています。

勉強をすることで成果が出るにはだいぶ時間が
かかりますが、自分の決めた道を進むことを
決意したならば、それに必要なものを自らに課して
いくことも必要ではないかと思います。

その「辛さ」のようなものがTOCを志す者には、
特に強くあらわれてきます

■オンリーワンとナンバーワン


Photo


ナンバーワンは独占的、他を蹴散らすというイメージが
あります。

一方、オンリーワンは独自のものをというイメージで
ナンバーワンからみると優しさがただよいます。

しかしながら、私の解釈でいうと。

オンリーワンとは、細かく区切られたエリアの中での
ナンバーワンということだと思います。

Photo_3


相撲の土俵でいえば、土俵を細かく区切って一人しか
入れないような市場を形成した中では、たしかに
オンリーワン(唯一、一人)です。

ナンバーワンはプロレスでいうところの
「バトルロイヤル」ですので、リングに上がった相手は
全て敵。最後まで倒されずに残ったものが勝者。
というイメージがあります。

ところが細分化された市場で唯一人であれば、
バトルロイヤルで残った最後の一人と同じ状況に
なるわけです。

■市場の捉え方で変わる

そこで、オンリーワンとナンバーワンとでは、
市場・商品の細分化や、市場のレベル等を「探す」という
ことが重要になります。我一人の土俵探しです。

しかしオンリーワンも儲かることが相手に知れ渡れば、
やがて新規参入が増え、ナンバーワンの争いになります。

そうなるとオンリーワンの戦略も、市場や商品など
全ての分野で独自性は発揮できないので、市場商品の
ほとんどはナンバーワン争いを避けられません。
なにしろ利益を出そう、儲けようというのですから。

■全てを最適化してはならない

製品MIX、市場MIXといった考え方の根本にあるもの。

それは「全ての製品や市場で均等に儲けよう
という考え方は誤りである」ということです。

儲かるものがあれば、儲からないものもあるのが通常。

そこで、そもそも資源がない中小零細企業はどの資源に
力を投入するか。集中するかで全てが決まってきます。

同様に、どの分野でナンバーワンになるかという
箇所を見間違えると力を分散することになります。

オンリーワンも間違って追及すると、全ての製品や
市場が均等に「そこそこしか儲からないもの」に
なってしまいかねません。

孫子の兵法の「戦わずして勝つ」という極意は、
やたら無益な戦いは挑んでも損ばかりで益はない。
しかし敵に攻め込まれて、ただ降参するのは間違い
で、挑まれたら必ず勝つ算段を用意しておけ。
というのが孫子の兵法です。

最初から負けることは考えていないし、好戦的でも
ないということです。このことを良く理解していな
ければ、孫子の兵法は「奇略だ、謀略だ」という
軽はずみな結論を出してしまいます。

だからナンバーワンが悪いわけでもありません。

■週の始まりは?

事務所の壁に貼ってあるカレンダー(印刷)を見ると
左端が
「日曜日」となっています。

実は私のgoogleカレンダーは、最初週の始まりを
「月曜日」にしていたのですが、一年前紙のカレンダー
に合わせて日曜日に変更。

でもやはり違和感があって、先ほどGoogleカレンダー
の週の始まりを月曜日に変更しました。
ブログの年間スケジュールも変更しました。

このほうがスッキリして気分もいいです。

そこで週の始まりは日曜日なのか月曜日なのかを
ネットで調べてみると。

曜日という考え方は西洋から来たもので、あちらでは
月曜日なんだそうです。たしかに江戸時代には週という
概念は無かったです。神の休息日が7日目で日曜日
という説もありましたが。

でも日本では週のはじまりは日曜日が多いです。

結論。
よく分からないというのが結論です。

私はTOCの先生なので、余裕は最後に残せ
と言ってるので、やはり立場上?? 日曜日は後ろの
ほうに位置しているのが安心できます。

最初に余裕を持ってくるというのは・・・
ちょっと、、、ねぇ。 (^_^;


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年間スケジュール
http://spken.cocolog-nifty.com/seminar/2006/03/post_768a.html

■執念をもつ

MGもTOCも環境整備も「執念」がなければ成功はしない。

成功した企業は、漏れなく経営者が執念をもって「正しい」と
信じたことを継続した結果が出ているのである。

成果が出るまで続ける信念が大事で、側近の幹部社員の甘言に
つられて意思決定を揺るがすようでは成功はおぼつかない。

それは大変な努力、いや苦労の連続、心労は絶えない。

しかしながら、いきなり大成功した企業とは、
いきなり市場から退場を迫られ記憶から消えていくものだ。

それは苦労を知らないだけに少しの変化に耐える力がない
からである。急上昇は急降下する。

         ◆

どんな新製品や技術、能力にも優るものが「執念」である。

その執念は、まず経営者が持たなければならない。
そして幹部社員を鍛え上げなければならない。

それが組織の土台になる。

         ◆

優れた先人達は必ず執念をもって取り組み、成果をあげていた。

後輩はそれを学び、尊敬の念をもって「仕事」にあたる。
決して真逆の優柔不断な態度や一喜一憂しているようでは
会社は潰れてしまう。

変化対応という都合の良い言葉が執念を鈍らせることが
あってはならない。

遠回りのように見えて、じつは最短の道が「執念」をもって
継続するという確信なのである。

■Pダウン戦略は

先日、近所の大きなスーパーマーケットが倒産しました。

数か月前から陳列棚は閑散として、いつ潰れても
不思議ではない雰囲気でした。

それでも従業員は懸命に働き、何とか続けようと頑張っては
いましたが、経営者は雲隠れ。

仕入業者は代金も滞っていたので納品せず回収をしていました。

やがて数店舗を閉鎖したと思ったら、残りの店舗も閉鎖でした。

でも倒産すると近所の高齢者は買い物に困ります。

とくに雨や雪、暑さが厳しい季節には歩いて遠くのスーパー
マーケットに行くのは大変です。

              ◆

じつは、この地域では最初Aスーパーがありました。

後発のBスーパーが進出してAスーパーは撤退。

その後、倒産したCスーパーが大きな駐車場と広い店舗、
豊富な品ぞろえ、徹底的な低価格戦略でBスーパーを駆逐。

BスーパーもAスーパー同様撤退。

最後に残ったCスーパーですが、十数店舗の経営悪化が
原因で閉鎖せざるを得ませんでした。

価格競争が招くもの。

安売り競争は、自分の首を絞めますが、相手の首も絞めてしまいます。

そして地域の顧客にも影響を及ぼします。

              ◆

安売りで競争相手を駆逐し、安売りでお客様を奪い取り。

やがてはより安売りの競争相手にお客様を持って行かれる。

こうした競争の中でお客様も、「安ければ良い・・」というふうに
誘導されて、地域内でお店どうしを天秤にかけてしまいます。

地域を愛するというのであれば、お店もお客様も同様に
「適正価格で売る、買う」という意識を持たなければ、やがては
破たんしてしまいます。

何でもかんでも安ければ良い、というのでは地域にお店は
存在できません。

やはりお店にも利益がなければ撤退するのは当たり前であり、
撤退したことで困るのは地域の住人です。

                  ◆

三方良しの経営は、我よし、相手よし、世間よし です。

この低価格戦争は、我悪し、相手も悪し、世間も悪し の経営です。

※あえて競争ではなく「戦争」と書きました。

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一方、大した品物でもないのに、やたら高価格であるものも
見受けます。

やはり「ほどほど」の価格。

お互いに継続できる価格というものを軸に据えていきたいもの
ですし、価格以外のものでも勝負するのが、真の経営者では
ないかと私は思います。

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