廃棄が最初

いま「やるべき仕事を選別する」よりも、「いまは、やらなくてよい仕事をはずす=いま投入しないこと」が、

初期のDBR理論におけるボトルネックの活用(継続的改善、集中の5stepの2番目)と全く同じ意味であることが分かれば、

TOC理論は「たった一つの方程式で全てを解こうとしている」ことに気づくはずである。

 

 

思考レベルでも、「いまは、この仕事はやらなくてよい」と除外していった先に残るものは、「いまやるべき仕事」になる。

 

 

逆に「いまやるべき仕事、手元に残す仕事、優先順位」を考えると、やたらと無駄な時間を使ってしまい時間超過や混乱思考になる。

 

「捨て去ること、廃棄」が先に来るのは、環境整備も同様であり、

やらなくて良いものをバサバサと切り捨てるほうが早い。

 

 

しかし、そう考えるとTOC理論も仕事もスケジュール管理も環境整備も何でもそうだが、「最後に手元に残ったものは、こんなにも少ない仕事なのか!」と驚くし、不安になる。

 

 

だが、本当に重要であるものは ”限りなく少ないもの” なのである。貴重な宝石が極めて少なく滅多に見かけないように、真のリーダーにとって本当に重要なものは「わずか」しかない。

 

 

逆を言おう、「いまやらなくて良いものや仕事、貴方でなくても良い仕事」などは、大量に存在している・・ということだ。

 

人の上に立つ者ほど、この貴重な少ないものの意思決定や仕事を間違いなくスピーディにこなすことだ。それが真のリーダーの姿勢である。

「余計なものに、あくせくしている者」は、まだ真のリーダーになってはいない。

 

 

だが新人は、最初は量をこなすことを自分に課そう。
いずれ経験を重ねてきたら、量だけでなく質に目を向けよう。

それが仕事を覚える順番であり、給料が高くなるということだから。
人の上に立つということだから。
良質なもの、質の高いものへと、経験を積んで自らを変質していこう。

駅の駐車場(TOC)

新潟駅の駐車場は、30分無料だが30分を超えると駐車料金は高い。

しかも上限1000円などというものもないから、長時間停めると眼が飛び出るような金額になる・・・だから長時間は損するよと看板にも書いてある。

ここは新幹線乗降客の送迎用駐車場だから。

30分以上は高くなるというと、長時間停める猛者も少ないためか、車の回転がすこぶるいいことになる。見ているうちに車が出ては入っていく。

この様子を見ているとTOC理論と良くにている。
つまり駐車場に泊まっている車を「在庫」と見れば、たしかに在庫量と金額には面白い関係を見ることができる。高回転で回っている。

なるほど。
場を綺麗に保ちたければ、高い価格にするのはひとつの方法である。

声高に綺麗にしようと叫んだり、ボランティアが環境整備をするのもひとつの方法ではあるが・・・・・・・・・・・・・。

問題解決とは、一発で終了としたほうが効率がいい。
そして二度と戻らない方法なら、なおのこと良い。
費用もかけずに、設備や人間などもかけずに直るならばベストだ。

一方、30分を超えて多額の駐車料金を払ってくれる客は、これまた有難い客でもある。

全体最適化

TOC学会&研修の感想文を全て読んでいました。
 
皆さん全て素晴らしい内容です。
その中でも小川ヤスノブさんの感想文は、
私もハッとしました。
 
研修で伝えてはいるのですが、
このようにはっきりと感想文に出てくると
嬉しくなります。
 
それは
後工程に配慮する・・・という言葉でした。
 
後工程に配慮するという言葉は、
どこでも出ます。
例えば最終工程のその先はお客様ですから、
お客様に配慮するというのは当然のことです。
 
しかしながら小川さんの感想文は、
その意味だけでなく、
後工程が「うまく受け取れるように配慮する」
という意味でもあったのです。
 
リレーでバトンを渡す時には、
次の走者が
「うまく受け取れるようにバトンを渡す」
のは、前走者の仕事です。
 
なぜ仕掛品が溜まってしまうのか?
その答えがここにあります。
そして溜まるということは速度が
落ちるということと同義です。
 
後工程の混み具合を見ながら
仕事を渡す。
この配慮が「全体の速度を上げること」
に繋がります。
 
こうして前工程、前工程と遡った最初の
先頭工程は
「全体を見渡して、総量が過剰にならないような」
投入をすることが、
じつは最終工程に配慮することに
繋がります。
 
いわゆる全体最適化です。

TOCで大事な思考

■本当に大事なことは

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誰もが分かっているようで、見過ごしていること。
 
それは、
「ボトルネック以外は必ず能力、力がある」ということ。
 
これを案外見落としていることがある。
その証拠に、
・ボトルネックだけ見て下さい
・ボトルネック以外は見なくともいいし、
 管理も不要です。
と言いながら、横目でチラチラ見るのは、
明らかにボトルネックの特性が腑に落ちていないからです。
(まだ納得できていない状況)
 
  「最も(能力が低い)」という言葉が意味するものは、
その他は「必ず能力がある」ということです。
唯一というは「ひとつだけ」という意味です。
1000あっても、1で決まる。
これが ボトルネックの本当の意味です。
 
ですから、真の目的を達成するために、
私達はボトルネックだけを見る=他は見ない
という態度で臨む必要があります。
見るから惑います。
 
たしかに目的を達成するのが戦略ですが、
TOCを成功に導く為には、「なた」で切るような
大胆な視点が必要になるものです。
 
 
※ですから、TOCを展開しながら、あちこち見て
悩む というのは、まだ分かっていない段階である、
といっても間違いではありません。

■研究開発について

実験をしてみる。

過大なリスクを招かない程度の実験が、
企業にとっての本当の研究開発、青チップの姿だと
私は思います。

その為のコストは惜しんではいけないと思います。
未来投資だからです。

未来投資を惜しめば、未来は狭くなります。
大企業は多額の資金を投入して研究所を建て、
大金を払って研究員を雇って研究開発をします。

中小零細企業はそこまでの投資はできませんが、
常に実務に、現場に立っているので、まさに
活きた研究のテーマには事欠きません。

そして、改善の手をゆるめません。
そこが中小零細企業の良いところです。
真剣勝負だからです。

利益の使途には、このように未来を築くための
コスト(実験・研究)が含まれています。
赤字が続くと、このような投資を行えないかも
しれません。ですがそれでは未来が小さくなります。

多額ではなく少額でもいいし、廃材を使ってでも
良いので、実験を繰り返す企業が、研究開発型の
企業である。


そう私は思います。

■教えられたこと・学ぶこと・できること

MGとTOCの決定的な違いは何か?

それはMGがゲームとして完成されたものなので、
ゲームや戦略MQ会計、MX会計を何度も体験していく
ことで学び、活用していく「パターン」が見事に
出来上がっています。

つまり、MG研修は、そのもので完結しています。

一方、TOC研修はMGほどゲーム的完成度は高くは
ありません。

しかしながら「コンサルティング的要素」については、
TOC研修の方が、はるかに多くなる傾向があります。

現実ではどのようにしていったら良いのか?
という相談はTOC研修では常について回ります。

ですから、TOC理論やインストラクターを志す方は、
「じつに様々な業種や企業、問題などと真摯に向かい
合う姿勢」が必要になります。

逃げていてはTOCのインストラクターにはなれない
と言うのは、ひっきりなしに相談が来るからです。

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相手は企業経営者や幹部社員などが多くなるでしょう。

そうなると、インストラクターはTOC理論の知識
だけでは不足します。

少なくとも、
経営学、会計学、人間学、戦略戦術論、心理学などは、
一応は触れておいたほうが良いですし、やがては必要に
なってくるでしょう。

私がMGを知って学び始めたのは30歳でした。

当時、何も知らない私がMGのインストラクターを
志した時に、厳しかった(?)西先生から
「君は少なくともドラッカーの現代の経営(上下)くらいは
読んでおいたほうがいい」と言われ、
その年の夏はすべての時間を読書にあてたものでした。

その後、ドラッカーの書籍はすべて読みました。

アルビントフラーの「第三の波」が良いと言えばそれを読み。
ガルブレイスの「満足の時代」が良いといえば、それも読み。
吉川英治の三国志、孫子の兵法なども読みました。

そこから約15年。

分かったとは言えませんが、今になってみると、
30歳の何もしらない若造が偉そうにMGの
インストラクターでござい!
とやっていたとしたら50歳を過ぎても経営者から
相談など来なかったでしょう。

ましてや仕事はゼロになっていたと思います。

私の分岐点は、30歳の「君は少なくとも~」
という、「ひと言」でした。

ですから、いま 清水式のTOC教育をやれるように
なった。ということだと思っています。

勉強をすることで成果が出るにはだいぶ時間が
かかりますが、自分の決めた道を進むことを
決意したならば、それに必要なものを自らに課して
いくことも必要ではないかと思います。

その「辛さ」のようなものがTOCを志す者には、
特に強くあらわれてきます

■オンリーワンとナンバーワン


Photo


ナンバーワンは独占的、他を蹴散らすというイメージが
あります。

一方、オンリーワンは独自のものをというイメージで
ナンバーワンからみると優しさがただよいます。

しかしながら、私の解釈でいうと。

オンリーワンとは、細かく区切られたエリアの中での
ナンバーワンということだと思います。

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相撲の土俵でいえば、土俵を細かく区切って一人しか
入れないような市場を形成した中では、たしかに
オンリーワン(唯一、一人)です。

ナンバーワンはプロレスでいうところの
「バトルロイヤル」ですので、リングに上がった相手は
全て敵。最後まで倒されずに残ったものが勝者。
というイメージがあります。

ところが細分化された市場で唯一人であれば、
バトルロイヤルで残った最後の一人と同じ状況に
なるわけです。

■市場の捉え方で変わる

そこで、オンリーワンとナンバーワンとでは、
市場・商品の細分化や、市場のレベル等を「探す」という
ことが重要になります。我一人の土俵探しです。

しかしオンリーワンも儲かることが相手に知れ渡れば、
やがて新規参入が増え、ナンバーワンの争いになります。

そうなるとオンリーワンの戦略も、市場や商品など
全ての分野で独自性は発揮できないので、市場商品の
ほとんどはナンバーワン争いを避けられません。
なにしろ利益を出そう、儲けようというのですから。

■全てを最適化してはならない

製品MIX、市場MIXといった考え方の根本にあるもの。

それは「全ての製品や市場で均等に儲けよう
という考え方は誤りである」ということです。

儲かるものがあれば、儲からないものもあるのが通常。

そこで、そもそも資源がない中小零細企業はどの資源に
力を投入するか。集中するかで全てが決まってきます。

同様に、どの分野でナンバーワンになるかという
箇所を見間違えると力を分散することになります。

オンリーワンも間違って追及すると、全ての製品や
市場が均等に「そこそこしか儲からないもの」に
なってしまいかねません。

孫子の兵法の「戦わずして勝つ」という極意は、
やたら無益な戦いは挑んでも損ばかりで益はない。
しかし敵に攻め込まれて、ただ降参するのは間違い
で、挑まれたら必ず勝つ算段を用意しておけ。
というのが孫子の兵法です。

最初から負けることは考えていないし、好戦的でも
ないということです。このことを良く理解していな
ければ、孫子の兵法は「奇略だ、謀略だ」という
軽はずみな結論を出してしまいます。

だからナンバーワンが悪いわけでもありません。

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