DCとＦＣ（方針制約）

■ＦＣ(全部原価計算）の誤り

  固定費１０万円で一人雇った場合。

Ｐ＝２万円、Ｖ＝１万円（材料費）で１０個注文が来たとします。

ここで製造業はＦＣ主義ですから、１０個作ると１個あたりは？と考えます。

そうなると。

製造原価（単価）＝材料費の１万円＋（１０万円の固定費÷１０個）＝２万円

となりますから、どうせなら２０個作ろうと思います。

それは、

製造原価（単価）＝材料費の１万円＋（１０万円の固定費÷２０個）＝１．５万円

となり、５千円儲かるだろうと考えるのです。

ところがお客様から頂けるのはＰ＝２万円×１０個だけ＝２０万円ですから、

収入が２０万で材料費２０万(1万×20個）を払って、固定費１０万を払うと
▲１０万円となります。

１個５千円儲かるから１０個で５万円儲かるはずだと思ったのが損をしてしまい
ました。

■ＤＣ（直接原価法）で考えると

では、１０個作った場合はどうなるでしょうか？

収入は２０万で材料費１０万(1万×10個）を払って、固定費１０万を払えば
ゼロになり、ＦＣとの差額は１０万円になります。

■儲かったはずなのに・・・

全部原価(FC)で考えていた人の利益はどこに行ったのかというと、

結局、資産(BS)に計上されてしまったわけです。

しかも、これは受注した１品だけの話ですが、現状はもっと悲惨です。

余計な１０個を作ったわけですから、その後注文がくるかどうかについては
分かりません。不良在庫を作ってしまったと言ってもいいです。

じつは、こうしたことが何百アイテムも行われているのが製造業の特徴です。

とくに標準部品などを作っている会社ほど「短納期に対応するため」に在庫を
積み上げます。

■在庫が増えると

在庫が多くなると、倉庫が手狭になるので隣に倉庫を新築します。

その建設費用、修理費、維持費等々は増加しますが、結局は「そうそう売れないもの、ガンとして動かない在庫、もしかして注文があるかもしれない・・」といったどうでもいいようなモノが顔をそろえます。

こうして企業は、ますます苦しい道を歩むことになります。

しかし、たとえ苦しくとも、経営者には最後の切り札があります。

それは、「お客様が望むものをいち早く届けるのが企業の責務である」と。
お客様第一主義が、その隠れ蓑です。

でも、これはよく見ると、苦し紛れの言い訳でしかありません。

■うどん屋であれば

もしこれが「うどん屋」ならば、１０杯注文があるのに２０杯も茹でません。

なぜならば「うどんが伸びて」しまうから。

でも、うどん屋は、こんどは「１杯あたりの原価」とやらかします。

こちらは、味がいいのはもちろん、店が綺麗ももちろんですが、ＰとＱの関係が
壊れてしまっています。

「うちの原価は、これくらいかかっているんだから、このくらいのＰでないと

採算がとれん」と威張って言います。

そのせいで、Ｑダウンしても「うどん原価」が気になって、Ｐは操作しないものです。

やるとすれば、せいぜい新製品開発と称して、「肉うどん」を出すくらいで
しょうか？

でも品数を増やすほど店主は忙しくなって、良いうどんから遠ざかるかもしれ
ません。

■加速度

会社というものは、悪くなる時も、良くなる時も、「加速度をつけて」いくものです。

間違った方針、考え方が加速度を増すと、すぐに資金難に陥ります。
ＦＣ主義の採算の眼などがそうです。

一方、正しいものを知り、根本から改めると、加速度をつけて良くなります。

解けない問題などない・・・これはゴールドラットが言ってますが、僕もそう
だと思います。つまり問題が解けないうちは、まだ根源的な問題にまで行きつけ
ていないということだと思うからです。

より深く根ざしている根本原因を潰すところまで「深く考えていない」から、
そこから発している枝葉のような様々な問題群が始末できていない・・・。
ということだろうと思います。

だけど、この根本原因という奴は。

できれば、見たくない、凝視したくもない、逃げて避けて通ることができれば
これ幸いだし、そんなはずはない、幽霊みたいなもんです。

もしくは言われてみれば「じつにあっけない。当たり前」のものです。

でも、それに着手しない経営者は多いものです。

これこそ、真の機会損失であると僕は言いたいですね。

じつは、「正反対のところにこそ真の儲けの糸口」があります。

■人間は意志を持ち、物質は意思をもたない

庭の水まきをするときに、ゴムホースの口を押せば水は勢いよくでます。

水を仕事に例えるならば、　ボトルネックをつくることで水の勢いは増します。

一方、これが仕事となるとボトルネックの前で流速は衰えます。

物理学と仕事が違うのは、水の粒子は意思を持たず、仕事は人間が関わるので
意識が加わり粒子のベクトルが別々の方法を向くからだと思います。

ですから、仕事でおかしな組み換えや、いらない判断等を除去すれば、
流速はもっと上がります。

では、個々のおかしな組み換え、いらない判断を除去するということと、
仕事の質・人間性といったことの問題はどうなるのか？

いつもこの問題が横たわります。

人間関係派は「人間はロボットではない」と言い、X理論であれば「考える
必要はない。言われたとおりにやれ」と論争を始めるでしょう。

■第三の思考
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仕事とは従属性であり、すべて完了して初めて完成品となります。

もし、当初の設計に反して個々が勝手に判断して仕様を変えるようなことが
あったならば、それは品質異常もしくは品質改変と言われても仕方がありま
せん。

仕事の質とは、個々の勝手な判断で変えることではありません。
全員の手によって作り込みをすることです。

TOC理論では、来た仕事はすみやかに処理をして次工程に流せといいます。

つまり、考えることをせずに仕事そのものに集中せよと言います。
これは先の物理学の粒子と同じ考え方といってもいいでしょう。

でもその先が違います。

MQをいかに早く生み出していくか。
しかも楽に、極大化していくか。
そしてそのMQを、どの方向に投資していくかというGOALが明確である点が
単なる物理学的発想や人間関係派とは異なるわけです。

つまり物理学的発想、物質的思考と人間関係的思考は「ともに、そのいち部分
のみを捕らえて判断をしている」だけです。両者とも部分思考に他なりません。
全体最適化、全体思考をもたずに、いち工程でのあり方を捕らえて善悪を論じて
いるようなものです。

そろそろ、こういった永久ループのような遊戯的論争には終止符を打たなければ
なりません。でなければ泣くのはいつも現場の平社員であるからです。

■シーガルの眼、ゴキブリの眼

1983年に西先生からPIPSを教わった時のこと。

PIPS教室で名簿入力をして全員の年齢を合計し、平均年齢を計算。
それを作品に仕上げるという課題をいただきました。

作品を壁に貼ったところ、郵便番号の合計？をそのまま残している人と、
綺麗に空白にした班がありました。

その講評で、西先生が「郵便番号の合計はそのままにしておけば良い。
ようは見なければいいのであって、わざわざ空白ドンで消すのは時間の
無駄！」と言われたことがありました。

僕はこの言葉にハッとした一人です。
ＥＬ命令で空白ドンを数回やったからです。(^_^;

人間は放っておくと、どんどん視野が下がって戦術的になります。

シーガルの眼は上空１０００メートルですし、ゴキブリの眼は地上5mmです。

マイツールは郵便番号や、電話番号の縦計は「親切にも？」空白にして
くれました。

便利ですが、そういった数字が出ても「そのままにしておけ。見なければ
良いのだ」という強烈な言葉を聴く機会はなくなりましたね。

■利益感度分析

ＭＧではお馴染みになった利益感度分析。

Gに対して最も敏感な要素、感度が高い要素はどれかということで、一般的にはＰが一番に来る。

だからＰダウンを避けるというのはＭＧを長年やっていれば誰でも理解はできる。 もしくはＰダウンをＱアップで賄うという話もある。

では「Ｖは」どうか？

ここでは、Ｖダウンのために安く仕入れるとか、一般的な原価低減などという話をするつもりはない。ただ、仕入、製造、販売等に関するロスについては述べてみたい。

■ロスの反対側をみる

あらゆる種類のロスが発生するのは当然ともいえる。ではそのロス分（失ったＶＱ）を稼ぎ出すために私たちは１個あたりのＭで「何個売らねばならないか？、稼がなければならないか？」ということを考えてみたい。

通常、Ｖ率の高い企業ほど、相当数のＱアップをしなければロス分のＶＱを賄うことは難しい。

例えば、P=10円　V=8円 M=2円であれば、１個のロス分(V)を全て取り戻すには５個売らなければならない。

ではそのＱアップを実現するための生産能力、販売能力、管理能力はあるのか？となると疑わしくなる。

ここで、もしＦアップによりロス分を軽症に押さえ、取り戻す個数も２個と減少するのであれば、Ｑアップにかかる全費用とＦアップを比較してＦをかけるという選択があっても良いということになる。

ところが、戦略MQ会計の利益感度分析の中には「ロスに関するもの」が存在していないために、MG経験者でも「売れゆくもののみ」で考えてしまうことがある。

売れゆくモノのみで考えるだけではロスに関しての考えは深まっていかない。

MG未経験者の場合、なおさらロスに関する考えは浅くなっている。失ったVQ、製造時間、販売の機会損失などを正確に算出することはできない。全部原価方式で計算していれば間違った答えも出る。それを社内に声高に叫んでもいっこうに会社は良くならない。

■ロスを減らすには逆転の発想が必要

ではロスを減らすにはどうしたらいいのだろうか？

ロスを減少するために、ＴＯＣでは配送回数を増やせ、ロットを小さくしろという見た目でＦアップとなるようなものを提案している。

ところが、原価担当者、経理担当者、製造管理者などＶＱやＦのアップに敏感な人たちはこの提案を毛嫌いしてしまうことがある。それは彼らの仕事、使命感には、「いかにコストを下げるか」が根付いているからだ。だからコストを上げる要素は敵になる。

こうして、TOCの逆転の発想も彼らによって潰されることはよくある。

しかしながら、一部の利益よりも全体の利益が生まれなければ組織ではない。少しのコストアップで大きな利益創出が可能であれば間違った考えは改めるべきである。費用対効果とは、部分対全体と言い換えてもいいくらいである。

「ロス、不良在庫など」を違った角度から検討し、対処することで、企業はもっと楽に、精度よく生産し、顧客満足度に変換することもできるのではないだろうか。

■１：９の理論に対する試験的考察

企業に１００種類の製品があるとして。本当の稼ぎ頭は全体の１０％程度しかないということはよくあります。残りの９０％が大半のコストを生じているという見方もできます。

これは１：９の理論と言うそうです。

それが２：８であろうが、３：７であろうが、それは大した問題ではありません。
少数のものが、大半のＰＱや、ＭＱを企業にもたらしているという事実が重要なのです。

営業担当者が１００人いても約１０％の１０人でほとんどを稼ぐ。
その１０人は超戦略営業担当だともいえます。

全製品のＰＱやＭＱをグラフ化するとそれは顕著に現れてきます。
上位１０％の棒グラフは高々とそびえ、その他９０％は延々と地平線に沿うように横並びになります。

このグラフを各製品のＰＱを全体のＰＱで割った製品の構成比率で描くとさらに顕著に現れてきます。

以上が１：９の理論です。

そこで次に私の試験的な考え述べます。

●全製品群の上位１０％を管理するために、全ＭＱ目標を３０％高く立案する。

これは企業のＭＱ目標を「より高い目標設定」とするためだけでなく、９０％にもなる稼がない「その他の製品群の管理をしない」ためです。

ＭＱの１０％しか稼がない製品群を管理しないリスクを補うために、ＭＱを３０％上乗せしてリスク回避をするという意味です。

●稼がないその他の製品群は、「１個あれば良い」

稼がない製品群は、そもそもＭがないのですからＭがゼロでも構いません。その分のリスクは稼ぎ頭の上位１０％が目指す１３０％増しの全体目標で補います。

ですから稼がない製品の仕入単価を下げるために「不要な仕入れ＝不良在庫」になるような数量を仕入れないことです。その為にはＶを上げても１個仕入れで良いとする＝Ｍゼロという考え方も致し方ないでしょう。

もしくは仕入れない＝廃版とする考えかたもあります。メーカーから自社をスルーして顧客に直送でもいい。

●多くのデータを持つことは精度向上の為ではない。それは製品の需要感度の分析を行うためである。

多くのデータを常に保持したがる経営者ほど全体を見失いかねない。全データを保持することが全体把握の条件ではない。ごく少数のデータが全体を構成しているのであれば私たちは真に重要なごく少数に視点をあてたほうが意思決定を行いやすく、行動も素早く、結果も出せるからである。

では全データを持つ意味は何だろう。

それは鵜飼の鵜匠は、１羽の鵜が鮎を数匹取ってきたから、「この川には大量の鮎がいる」とは思わない。全ての鵜を束ねているのだから全ての鵜が取ってきた鮎の量に応じて「ここには鮎が多い、少ない」という判断をしている。

同様に各営業所や個別店の販売が少し変動したからといってメーカーはそれ増産するということは間違いである。各製品の売れ行きを束ねるメーカーこそ、その製品の需要動向、流行などを知ることができる立場にいる。

この場合、データ数が増えるほど統計でいう乗数的に情報の精度が高まる。

つまり需要予測を行うには、全てのデータを多く持つほうが有利にはなる。

しかしそれも生産から消費者の手に渡る速度が速くなるほど情報価値は低下する。（一瞬で消費者の手に渡るような生産システムを持てば予測生産は不要になるからである）

●以上、いくつか述べてみましたが、ＭＱ１３０％の計画（１４０％でも構わない）の上乗せ分＝バッファBufferは、リスクをまともに受けないための緩衝材、余裕、クッションだということです。

ＴＯＣ研修でもゲームを通じて、このバッファの意味を伝えてきましたが、製造業では原材料、仕掛、製品在庫というモノで表現しました。物理的なもののほうが認識しやすいからです。

また公開コースでは「余裕時間」として説明もしました。プロジェクト管理や流通分野などでも時間管理は大事な点です。

そして次に「目標管理」の作り方。これは最新ですが、計画立案時にバッファを設定して月別評価、半期評価といった、部分最適化思考の除去とモチベーションなどを薦めてきたわけです。

じつは、すべてに共通することは、バッファはリスクを軽減、除去するために適時、適地に、適量設けなさいということでした。

ＴＯＣ理論は以上のように「たったひとつの方程式」で全ての問題を解こうしています。ですから企業の問題解決を個々に追うよりは、逆にＴＯＣ理論の側から問題を見てみるということも大事です。

今回の試験的考察も、業績アップに関わるリスク除去という視点から書いてみました。

今年も６月１３日～１４日にかけて新潟市でＴＯＣ最新公開コースを行います。
すでに数名の方々からお申し込みをいただいております。
もし、ＴＯＣに興味のある方は以下のブログをご覧ください

http://spken.cocolog-nifty.com/seminar/2005/10/2008_94f9.html

■MQグラフとS-DBR理論

MQグラフとS-DBR理論の試作品です。

■トヨタ生産システムについて

■トヨタ自動車は世界販売台数が減少しているために、2008年度は前年実績を2%下回る見込みとなった。トヨタ生産システムを武器に成長を遂げてきた同社は大きな転換期を迎えている。また在庫回転率の悪化も同様に報道されている。

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この報道に対してトヨタ関連の仕事をしている方からのメールが届いたのでご紹介します。

■在庫回転率の悪化について

　ここのところのトヨタのやりかたには問題ありと思っていましたが、なるほど在庫回転率の悪さとしても現れていたのですね。

　トヨタ生産方式がオールトヨタでなく、トヨタ一人の最適化になってしまったのはいつの頃からでしょうか。

　今日は朝から豊田市出張です。トヨタ系列で２次３次下請けにあたる顧客先２件を訪問です。

　２次と３次では余裕が随分と違います。　２次はまだまだ良いのですが、３次ともなるとカンバンが本来の機能から逸脱して凄い足かせになっています。

　材料調達先も納品先も全て大手になりますから、力関係でカンバンを回せないからです。

　なのに社内では中途半端にカンバンを採用（親会社の指導がある）していますから、社内カンバンは動脈硬化してしまってモノの流れは悪いし、当然、工程のあちこちで引っ掛かりますから、不良在庫が・・・・・。

　おかしいと思いつつカンバンを信ずる社長や現場。

　言われる通りにカンバンを出しているのにいつも上から下から叱られ続けている生産管理担当者。

　結果、生産管理担当者は１年持たずに辞めてしまうし、新たに雇った新人さんでは複雑怪奇なカンバンの流れが理解できずに右往左往。

　本来、カンバンはシンプルな生産管理を可能にするツールなのですが、それはトヨタのような大手メーカーに特化した最適解であることを如実に示していますね。

　ＴＯＣの考え方を取り入れて、零細下請けでも最適解を得られる方法を考えるほうが良いと思います。社長や現場が納得する答えを早く出したいものです。

（以上）

■シンプル is unbelievable ?

私は2001年からTOC(制約条件の理論)を研究し、様々な企業でＴＯＣ理論を指導してきましたが、その中で言えることは、「あまりにもシンプルな理論だからこそ信じられない。そして企業には導入されにくい」ということです。

最近は、ＴＯＣ理論もS-DBR理論(よりシンプルなDBR理論)のほうが実際的なので企業に紹介しますが、これは更にシンプル（すぎる？！）ので、企業担当者は「そんなことでいいのか」とある種疑いの目で見ることもあります。

例えば製造業ですと数千万もする生産管理ソフトを使って、全工程を調べて、毎日生産指示書を作成しながら実績と比較することでうまくいくだろうと思っています。

ところが管理するポイントが多くなればなるほど煩雑になり、不確実性が増しますから、毎日のように計画の修正との戦いになります。やがて管理担当者は現場は思い通りに動かないことでノイローゼになったり、なかばあきらめたり、無計画の投入になったりすることもよく起こります。

■管理ポイントが多すぎるから煩雑になるのであれば、管理ポイントを３～せいぜい５箇所にすれば良い。

ということを納得しないと、煩雑さから抜け出すことはできません。

■では、どこを管理ポイントとするか？

コンピュータ同様、InputとOutputとブラックボックスです。ブラックボックスとは制約資源を意味していますが、それは数箇所ある場合もあるので、せいぜい５箇所が上限です。

■とにかく納期に間に合えば良い

これも荒っぽい言い方ですが、とにかく納期に間に合えば良いのだから、それを実行するための詳細な計画に、こだわりすぎることはありません。計画が目的ではなく実際・実績が真のターゲットなのだから。

■仕事の優先順位の付け方

現場では仕事の優先順位をどのようにしているかというと、ロットの大きいもの（稼働率主義）や最終納期優先、手がけやすいものからといった傾向が目立ちます。いずれにしろ企業全体の利益からみると的外れの優先順位が納期遅れを助長していることに多くの人は気づいていません。

また現場の優先順位は現場の人だけの責任ではなく、工場管理を担当する上司や経営者が間違った評価をしているから、現場の価値観も変わってしまっているともいえます。間違いを褒めれば人は間違った方向へ行くものです。

■

いくつか挙げてみましたが、これ以外にも「間違った意思決定」を招いている原因はあると思います。全部原価計算による意思決定の間違いなどは根本的なものでしょう。

それでも私は、「シンプルであることはレベルが低い」とか「シンプルすぎて信じることができず、着手すらしない」といったことも大変大きな要因であるように感じます。

■企業革命

　ＴＨＥ／ＧＯＡＬが出て、企業の『ＧＯＡＬ』の意味が変わった。

　工場のＧＯＡＬは機械の稼働率向上、生産量の最大化、原価低減ではなく、キャッシュを今から将来に向かって生み続けることであると分かった。

　では、企業革命とは何か？

　ＭＧでも言われている企業革命とは「頂上、終わり」を指すものではない。もしくは現在大きな利益を出し、社員満足度も高いと言われている企業がそこに到達しているわけでもない。

  　企業革命や真のＧＯＡＬは、「日常的な流れ、流動的な行為」の中にある。

　より良きところに向かって日々努力を重ねる行為そのものが企業革命の本質である。

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さらに付け加えれば、傍観者ではなく、現在進行形の真っ只中に身をおいて。

過去ではなく未来へと向かって突き進む企業の姿そのものが企業革命の真の姿である。

　となると、いま利益が出ないと嘆いて臆することも、また黒字だからといって慢心することも、それらはじつは企業が歩みを止めている「停滞」をあらわしているに過ぎない。だから突き進む姿勢を失うことは、「すべて企業革命ではない」ということである。

　また変革の姿勢とは状況がどうであろうと前へ、前へと進むことをいう。

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そして、真の幸福も、やはり流れの中にある。

どこかに幸福という着地点があるわけではない。

日々の困難、苦労といったものの中で奮闘努力しつつ幸福を目指す姿こそが幸福の軌道、レール上を走っているということに他ならない。

■リストラ風な話

ここ数日、リストラ風の話を相次いでしていた。

毛沢東は、「梨のうまい味を知りたければ、それを作って育てる活動に参画しなければならない」と説いたが、同様に良い企業で生きるならば「ＭＱを生み出して、それを増幅する活動に参画しなければならない」ということになるだろう。

私は製造現場育ちなので営業は到底できないものと思っていたし、企業よりも虫取り網を持ってチョウチョやトンボを追いかけるか、海に潜ってアメフラシでも眺めているほうが向いてると思ったこともある。

それがヒョンなことから分社、経営者になって１６年。いやいや営業もやらなければならなくなった。

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それでも何とか下手ながら営業を続けて２０数年経ってみると、「ＭＱを稼ぐ活動」を続けてこれたのは本当に運が良かったとしか思えない。

しかし、たとえ運が良かろうが悪かろうがＭＱを稼ぎ出す活動から逃げていれば、きっといまとなれば後悔していただろう。

最初に書いた、「リストラ風の・・」という話は、ＭＱを稼ぎ出す行動は大変ですが、いつもそこから逃げていれば、やがてリストラされてもいた仕方ないかもしれないという話です。

長野で社会保険労務士をやっているＡさんは中堅企業の総務部長という役職を捨てて独立。社会保険労務士の資格を取る間、駐車場の夜勤をやったとか。アルバイトもされたという話を聞いたことがあります。

年齢から考えても、前職から見ても大変なことだったと思いますが、その後Ｍ市の同業者の方が高齢のため仕事を続けれらなくなり、全ての顧客を引き継ぐというラッキーカードを引いて、現在は仕事やＭＧでも頑張っておられます。

Ａさんのあの笑顔の裏にはそんなご苦労が隠されているとは誰も思いもしないですが、偉い人は必ず何らかの苦労を経て現在があるものです。また、それを知って支えているＹさんも偉い人です。

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ところがここ数日間に聞いたり、話したりしたリストラ風の話に出てくる人はみなＭＱを稼ぎ出す行動はしていない人ばかりでした。

それを部下はよく見ているし知ってもいます。ただ口に出して言わないだけです。

そういえば私が経営者をやっていた時にもそのような社員が居ました。

営業マンであるのに自分からＭＱを稼ぐこともなく、事務や発送といった後処理しかせず、私が不在のときは、「社長の言うとおりにやらなくてもいい」と社員にふれまわっていたことを後日聞いたことがありました。

やがて彼は自分から辞めていきました。

世の中には不幸な、理不尽ともいえるリストラがあります。

一方、全員で稼ぐという活動に参加しない傲慢さから首を切られるケースもあります。傲慢とは言いすぎかもしれませんが、稼ぎ方が分からなければ「手を挙げればいい」のです。もしくは他人に聞いて教えを乞えばいいのです。それもせずに「何もしない」というのは、心のどこかに傲慢さが残っているからです。

傲慢・・・

つまり、それがボトルネックであり、破壊すべきことであり、殻を破って素直になって行動をしてみる・・・ということなのかもしれません。

そういえば、ＭＧ研修の際にも傲慢で１個も売らずに倒産していく人はやはり似てますね。