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■Qアップ大作戦

                     2004年4月20日
                   ソフトパワー研究所
                   所長  清水 信博
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■良書をいただきました
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 私の友人で、神奈川県に本社を置く三光堂印刷の川上彰久社長
が監修した「増販増客カレンダー2004」というノウハウ満載
の本が届きました。

 ご興味のある方は ㈱三光堂印刷のホームページをご覧下さい。

 http://www.sankodo.ne.jp

              ◆

 この本を夕食後にめくってみました。すると最初に年間カレン
ダーの作成についてとあります。

例えば1月にはどういった行事があって、商品は何が売れるの
か、健康面ではどうか、飲食業ではどうかといったように大事な
ことが網羅されています。

 そこへ、この本の後半部分に書いてある分析手法やアドバイス
をもとに、イベント企画ならびに行動スケジュールなどを記入し
て、顧客獲得へむけて活動を前向きに、活発にやっていこうとい
うことのようです。

 じつは私がいま抱えている問題のひとつがこの顧客獲得へのア
プローチでした。

 世の中にはマーケティング専門書をはじめとして、じつに様々
な顧客増大のノウハウ本がありますが、もっとシンプルで簡単に
誰がやっても効果が現れるようなものはないだろうかと模索して
いたところでした。

■TOCは粗利(MQ)アップ
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 TOCを導入した企業で最初に出てくる効果はリードタイムの
短縮、在庫減がほとんどといってもよいでしょう。

 しかもそれらは比較的短期間に容易に実現できるのが特徴です。

 私がTOCを指導した体験でも、わずか数ヶ月でリードタイム
が八分の一になった印刷会社や、在庫が半分以下になった小売業
があります。それらによって利益が増大したという話もよく聞き
ます。

 このTOC成功の第一段階はコスト削減や経費削減等による利
益拡大といってよいと思います。

しかしながら、どれだけコストや経費を下げても、それはゼロ
になることはありません。削減していっても、やがてもうこれ以
上ダウンできないというレベルは案外早く現れてくるものです。

 ですから、企業としては、初期的なTOC効果(内部効果)に
満足するだけでは限界をむかえることになってしまいます。

 では、TOC成功の第二段階はどこへ向かうかといえば、それ
は利益を拡大するためのもうひとつの要素である粗利アップです。

粗利については、どこまでも伸びるかというとそうでもありま
せんが、少なくともコストダウン等の削減といったものからみれ
ば、よほど伸縮幅は大きく、可能性は高いといえます。

 しかも粗利は売価×販売数量に分解されますが、売価は研究開
発成功や新製品、画期的なサービスといったものがなければ値上
げは難しいでしょうから、通常は販売数量の増大で粗利を上げる
という方向へむかうだろうと思います。

 このことは数年前にTOC理論を勉強した時点ですでに気づい
ていたことでした。

それでも、まずリードタイム短縮や在庫の減少をすすめてきたの
は、いきなり粗利アップといっても、企業の受入体制が整ってい
ないのではパンクすると思ったからです。

 ですから、最初は内部体制の整理整頓を掲げ、顧客数のアップ
に耐えられる組織づくりをしようということであり、次にやるべ
きことは顧客創造と決まっていました。

■顧客数(Q)の増大
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 リードタイム、在庫で改善効果を発揮したならば、次は「それ
らのものを武器として使い」顧客創造へと向かっていかなければ
なりません。リードタイム短縮が実現できたら、それを武器にす
るということです。

 ある会社では、それまで二週間かかっていた納期を、二日間に
短縮したことで、顧客が県内から全国へと広がりました。また短
納期が実現できたことで、それまで受注できなかった顧客からも
仕事をいただけるようになったという事例もあります。

 しかしこれらはうまくいった例で、企業によってはTOC効果
を即顧客増加へ結びつけるには、もう少し時間がかかるという場
合もあります。

■年間スケジュールを決める
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 そこへ、ジャストタイミングで、先の川上社長からの本が届い
たというわけです。まさに持つべきものは友です。

 顧客が増えない、既存客離れが多いと嘆く前に、まずは我が社
の年間スケジュールを作成することだということは以前からいわ
れていました。しかしながら、年間スケジュールを立てて、営業
強化月間とか、○○集中月間、といった「仕掛け」を多くの企業
は忘れてしまったような気がします。

 先日お会いした経営者にこの話をしたら、「うちは前からやっ
ているよ」と言われました。しかし営業活動をインタビューする
と新規訪問数が激減しているという現場の声がありました。また
スケジュールが決まらないから公休も取れないという不満の声も
ありました。こうした現場の生の声を聞けば、いかに年間スケジ
ュールをキチンとつくって、戦略的に活用している企業が少ない
のかはすぐ分かります。

 いま経営戦略を見直すと同時に、年間スケジュールを再構築す
るちょうど良い機会ではないでしょうか。あのウォルマートの自
伝を読むと経営者が五感で調べ上げて、執念で売るという繰り返
しが基本で、それが年間スケジュール作成で徹底しているという
気がするのですが。

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