■TOC研修の感想文

                                ２００４．１月　（２００４．０１１４）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ソフトパワー研究所
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　所長　　清水　信博

２００年の末に行った某企業のＴＯＣ研修会感想文です。
内定者も含め、２４名で行いました。

ＴＯＣ研修のまとめ

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04年度内定者　Ｏです。

TOC研修レポートを提出いたします。
先日は貴重な経験をさせていただきまして、ありがとうござい
ました。 TOCの基本的な仕組みは理解することができたと思い
ますが、当社に置き換えるとなると単純ではないですね。
私たちは「営業部門」と「サービス部門］のボトルネックを探
すことになりました。
3月には一つでも多く解決策の提案が出来るようにがんばります！

TOCをとり入れることによって会社がどのように変わっていくの
かが楽しみです。

１．仕事を構造で理解することが大切　→　構造を理解すれば、
　　応用することが可能。
　「（a+b）の2乗は?」という問題も図で解けばとても簡単！これ
　を応用して、「（a+b）の3乗は?」という問題も簡単に解くこと
　が出来る。

２．売上高が高くてもその会社が成長しているとは限らない。
　今まで売上高で会社を見ていました。大切なのは利益がどのく
　らい出ているか。考えてみれば、当たり前のことでした。

３．経営は計算上の結果ではなく、現金を増やすことが大切。
　利益が出ても現金がないと黒字倒産の可能性がある。知りません
　でした。

４．在庫と利益は全く無関係である。

　在庫はお金にならない。

５．昔の「Dell」のように安いからといって在庫を持つと失敗する。
　見込みで物を作ってはいけない。確定的な生産のみ行うべき。

６．製造原価と利益には因果関係がない。
　多くの日本の企業は因果関係があると思っている。

７．リードタイムが短いほど在庫は少なくて済むが、短ければいい
　というわけではない。

８．ただ、残業すればいいというわけではない。
　必要な残業ならば、やる！

９．市場ニーズと共に呼吸しなくてはいけない。
　どんどん変化するニーズに答えていかなければならない。

１０．全ての会社を相手にすればよいわけではない。

１１．その日に発生した仕事はその日のうちに処理しなくてはいけ
　　ない。以上です。

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こんにちは。 内定者のＭ大学、Ａです。

１２月１３日のＴＯＣ研修、参加させていただきありがとうござい
ました。 考えたことを、すぐに当社に置き換えていくことはまだ
まだできませんが、会社の構造の考え方、働き方など、新しい見方
を学び、勉強になりました。 内定者課題も連携をとって進めてい
きたいと思います。

レポート、確認よろしくお願いいたします。

【研修】

①理論だけでなく、実際の例や数字にあてはめて説明していた。
②さらに、どんな話も学生用にも例が用意されていた。
③みなさん常にメモをとっていた。
④ゲームはとてもテンポよく進んだ。
　→道具が準備してあって、説明も簡潔だった。
⑤社員の方は、ゲームでも本気で考えて行っていた。

→現実の事柄をイメージしながらシミュレーションできるか。
自分はできなかった。できないとゲーム自体もおもしろくない。

⑥短い休憩が頻繁に入った。
→集中力の持続、頭の切り替えができた。

⑦「～～～。これがＴＯＣなんです！」
→そこが要点であることがわかりやすい。

⑧休憩中に道具が片付けられていた。
⑨部屋が少し寒かった。
　→頭が働いた！？
⑩研修を活かし、実践していくために、内定者に課題が出
　された。

【ＴＯＣ】

①基本は物事の構造を捉えること。構造を捉えれば応用がきく。

②売上をいくら上げたか、と同じように重要なのはどのように
　上げたか。→利益が大きく変わってくる。
　　→どのようにガンバルか

③「利益を出さなければ、正しい経営ではありません。」

④残業が利益に結びつくとは限らない。ただ、どうしても働いて
　しまう赤チップ（納期割れ＝目の前の顧客満足の喪失）を出し
　たくないという心理。

⑤残業をあと１時間していれば青チップ（例えば、新製品）の
　リードタイムが１日短縮できた。結果、利益に大きな差が出た。
　→順調に回転していると思われるときでも、あと一つの動きが
　　さらに大きな利益につながることがある。

⑥ボトルネックは努力によってなくなるものではなく、良い悪い
　と評価するものではない。存在するもの。活かしていくもの。

⑦サイコロが一つになった工程はサイコロを振ることがプレッシ
　ャーになる。「１」を出すと謝る。
　→ただ、サイコロが一つなのはその人が原因なのではなく、様々
　　である。

⑧在庫をどこに置くかを換えただけで、利益は大きく変わった。
　→ボトルネックを発見、認めた上で行った。ボトルネックを活
　　かした。

⑨ボトルネックを改善していくことでスピードも向上。
⑩ボトルネックを発見するために。仕事を分解して、図解する。

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夜分遅く失礼します。 ０４年度内定者のＫです。 TOC研修を参加
させて頂きありがとうございます。 この研修を参加させていただ
いた事で、経営の奥深さ、当社の事などいくつも勉強になりました。

そして、TOCを当社にあてはめ、プロジェクトをとうして、理解を
深めていきたいと思います。 つきましては、TOC研修気づきレポー
トを書きましたのでご確認下さい。よろしくお願いします。

《TOC理論での気づき》

①TOC理論を、語る上で重要なポイントである「ボトルネック」の
　意味は、業務全体の流れの中で円滑な進行の妨げとなるような
　障害。ネック。

②①のボトルネックを、改善していく事により利益があがる。

③ただ個人や各セクションが、がんばって成果を出しても利益につ
　ながらない。
　　→なので、全体のセクッションがバランスよく成果をあげないと
　　利益につながらない。

④過剰在庫は、マイナスになる。

⑤④のようにTOC理論は、在庫品を残すのではなく、キャッシュを
　生み続ける。
　→ゲームの企業は製造業だから、在庫品だが、当社にあてはめた
　　ら書類や人なのかな？

⑥製造原価と、利益にはつながりがない。
　→私はこの研修うける前は、製造原価が低くなれば利益が上がる
　　と思っていた。多くの製造業の企業も、同じ勘違いをしている
　　らしい。

⑦会社にボトルネックができるのは、人が悪いんじゃなく会社の
　仕組みが悪い。

⑧リードタイムが長いほど、在庫が多い。
　→リードタイムとは、発注して納入されるまでの時間。リードタイ
　　ムが短ければ在庫が少ない。
⑨ボトルネックを、安定して成果にしいくことが大事。

《ゲームでの気づき》

①損益分岐点比率が低ければ、優良企業になる。
　→その損益分岐点の意味がわからなっかたので、調べてみた。
　「売上高が総費用が等しくなる点。売上高がこの点を超えると利益
　　に生まれる。」

②→私は研修をうける前は、製造原価を下げれば、利益につながる
　と思っていた。しかし研修のゲームをして、製造原価は低いが損益
　分岐点比率が良くなく優良企業になれなかった。

③利益が出ても、損益分岐点比率が高く優良企業になれなかった時も
　あった。→利益が出れば、優良企業だと思っていた。
　→その原因として、残業時間が多く残業費や過剰在庫になり在庫保
　　有費が多く、固定費がかかり損益分岐点が高くなった。
　→ある企業が黒字を出し続けいたが、損益分岐点比率が高くだめに
　　なった企業もいるらしい。こわい。

④過剰在庫を減らすのとリードタイムを、早くするためにボトルネッ
　クと第一工程を連動させ、ボトルネックを平均して成果をあげるた
　めにボトルネックの前の工程と最後の工程に在庫をもたすと損益分
　岐点比率が低くなり優良企業になる。

《ディスカッションでの気づき》

①営業の人とＣセンターの人の連動が必要。

②会社のしくみをもっと明確にする。

③やる気の出る制度づくりが必要。
　→モチベーションを高くするだけじゃなく、維持する事が必要。

④いるものといらないものを、もっと明確にする。
　→リードタイムを短縮するため。

⑤仕組みの前に現状分析が必要。
　→それができなければ、仕組みは作れない。

⑥Ｈ誓約書の見直し。

⑦顧客とは、誰であるか明確にする。
　→施主様なのか依頼者なのかなど。

⑧今は、人を徹底的に育て、将来の利益につなげる。
　→今のボトルネックを今後の解消につなげる。

《感想》

①この研修をうけて、経営ていうのはとても奥深いものだと痛感
　した。

②研修のゲームは製造業だったので、当社に当てはめて考えると
　少し複雑になるなと思った。

③ディスカッションをとうして、各部署の事がを聞けて、色々問
　題点などが聞けたので勉強になった。

④ゲーム感覚でやれたので、とても覚えやすかった。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　名前　　　Ｎ

１．ボトルネックという言葉の理解

２．TOC研修では、ボードゲーム感覚で行うことができ、実際にボ
　トルネックというものを体験することができ、とてもよかったです。

３．現場の人間の意識向上が必要

４．利益というものを、どうやって現場の人間に伝えていくかが
　課題である。

５．ボトルネックを探し改善することが大事

６．当社の現場の人材不足

７．当社の社員の意識統一

８．当社では、人材をどうやって育てていくかという、マニュアル
　が必要。

９．今回のTOC研修では、当社での社内の雰囲気を少し感じること
　ができ、とてもよかったです。

１０．今回のTOC研修を受け今後もっとボトルネックの勉強が必要で
　はないのかってことを、感じました。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　来年度新卒内定者　Ｙ

１．会社を評価する際、売り上げを見ただけではその中身はわから
　ない。
　　・見なくてはならないのは「利益」。同じ売り上げでも量が減る
　　　のと単価を下げるのでは、利益には大きな差が出る。
　　・利益は「現金」であるかどうかが重要。帳面上だけ利益が上が
　　　ると、黒字倒産する。

２．まずはボトルネックを発見すること。そこを動かし続けることが
　　重要。
　　・集中管理をする。「社内全員が頑張れば利益が上がる」という
　　　考え方は大きな誤解。

３．バッファがある ＝ 時間的余裕がある　ということになる。
　　・お客様が欲しいと思うときに、こちらが商品やサービスを提供
　　　できなければ、お客様は他の店に行ってしまう。

４．品質・サービスが競合と同じならば、「スピード」で勝負する。
　　研究開発は時間がかかる上、すぐに真似されてしまう。

５．リードタイムは短くしすぎても駄目。
　　競合よりも少し早ければよい。
　　・限界をさらけ出す必要はない。最速の場合というのには残業が
　　　必要となり、もしも出来なかった場合には顧客満足度が下がっ
　　　てしまうので。

６．「誰がいつまでにやる」と決めても、周りの協力や、追いたても
　　必要。
　　　・決めたからといって、任せっぱなしにしてはいけない。気に
　　　　かけ、時には手伝い、そうするなかで全体のスピードアップ
　　　　につなげていく。

７．ボトルネックは「人」だと思ってはいけない。
　　　・「仕組み」である。仕組みがしっかりすれば、人はそれに合
　　　　わせて変化することができる。仕組みを動かすのは人である。

８．やれる人だけにやらせるのでは駄目。
　　　・適切な評価が大切。各自のモチベーションを上げることで、
　　　　仕事内容の向上や利益向上につながる。
　　　・「正しい仕事とは何か」を決めることで、「正しい評価」が
　　　　できるようになる。

９．顧客の声を全て聞くのがプラスにつながるわけではない。
　　　・次第に対応しきれなくなり、全て中途半端になることで顧客
　　　　不満足につながる。

１０．「大きな山は小さく崩す」という仕事の進め方をする。
　　　・時間の短縮をする。「試験前日にならないと勉強しない」と
　　　　いう学生シンドロームは駄目。

感想

先生は実習や休憩や発表の際、そのつどタイマーを使って決めた時間
内で進めておられた。無駄な時間を省き、正確に時間を守って行動す
るにはこの方法は最適だと感じた。時間を守ることは信用を守ること
につながり、その当然のことを実行できなくてはならないと思いまし
た。

期限を大幅に過ぎてしまい、大変申し訳ありませんでした。以後この
ようなことを繰り返さぬよう心から注意いたしますので、どうか今後も
宜しくお願い申し上げます。この研修で学んだことを、今後活かしてい
きたいと思います。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　新卒内定者　Ｓです。

　始めての社外研修ということで、緊張もしましたが、様々な部署の社
員の方々と一緒に活動、ディスカッションをさせていただく機会になり、
大変勉強になりました。

さっそく、10項目挙げさせていただきます。

TOCを通しての発見　10項目

①「ザ・ゴール」がすべてを言っていた。

②TOCを精通するには、今までの問題意識の概念を見直す必要がある。
　（コスト削減など）

③みんなががんばればうまくいくという考えは間違い。

④大切なのはいかにキャッシュフローをよくするか。

⑤ボトルネックはダメなやつと責めるのではなく、スターの卵。
　いかに活用するのかが大切。
　←それはボトルネックが会社の色なのかなとも思った。

⑥ボトルネックにあわせるということ。

⑦製造業だけにあてはまる話ではないということ。
　←当社や今までのバイト先ではどうだったのか？という疑問につな
　　がった。

⑧実際のボトルネックを生じる問題というのは、「思考的制約」
　←ものすごい納得した。

⑨ゲームで目に見えてTOCの効果をみることができた。同時に、この研
　修方法（ゲームを通じて人に理解させる方法）がものすごいと思った。

⑩構造と応用が紙一重だったということ

研修を通しての疑問点

①はたして、TOCは製造業ではない場合、どのようにあてはまるのか？
　そして当社では？

②内定者の課題として私はサービス部署のボトルネックを探すことにな
　りました。今回の研修で私達のグループでは「人、つまり人のもつ技
　術の差の違いが問題なのではないか」という話になりました。人はす
　べてに関わっています。そうするとサービス部署における流れがどの
　ようなものなのか、疑問に思いました。インタビューが楽しみです。

③TOCの「ボトルネックに会社をあわせる」ということに疑問を抱きまし
　た。確かにゲームであわせたら上手くいきました。しかし、そうする
　とボトルネックの向上がいずれ必要になるのではないかと思ってしま
　いました。

④TOCの極論は「バッチを最小限にして次にわたす」ことだと、自分は
　思ってしまったので、バケツリレーを想像しました。大量生産の市場
　に合うのは、在庫の大量確保でなく、スピードなのでしょうか？

⑤今まで感じている問題点というのは、そのままボトルネックなのか疑
　問に思いました。
以上、疑問点においては10項目ではありませんでしたが、つまり、今や
らなければいけないことは、

　　○評価の見直し（残業、がんばり具合、技術（スピードか、技か））
　○仕事に対する考え方の見直し
　　○自分が流れのどの部分を携わっているかの意識をもつこと
　　　（部署内では？会社全体では？）
　○ボトルネックに対する態度（ダメなやつではなく、きっかけづくり）
　　○ボトルネック対策（つまり自分達の課題）を早急に進める
　　○クレームの分析
　　○市場の把握（もうしてるかもしれませんが）
　　○部署同士のコミニュニケーション
　　（今回のように、いろいろな部署から集まった人たちが問題につい
　　　　て話し合うというのはとてもすばらしいことだと思いました）
　　○自分の仕事の見直し（すぐ行動に移しているかどうか）
　　←すみません。私はさっそく行動を後延ばしにしました。
　　○自分・相手に対する思いやり
　　（④にも通じますが、自分が悪い、誰が悪いでなく、システムの問
　　　題。みんなが蓄積してきたからボトルネックになった。その意識
　　　をもって仕事に取り組む）

正直、まだ当社のボトルネックをしっかりは理解していないし、肌で感
じる機会は少ないです。だから抽象的なことしかいえませんが、少なく
とも、上記のことを始めることからボトルネックは改善されるのではな
いかと思います。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　事業本部サービス担当　　Ａ

１．　会社はバランスが大切、業績が悪くなると皆がんばれと発破をかける
　が、バランスが悪いままがんばっても悪い方向に行くばかりである。

２．利益がでないと、製造原価を下げる方向に走りがちだが、実は利益と
　製造原価の因果関係は無い。

３．スピードは同業他社より少し速くしておけばよい。それ以上速くした
　としても、速いぶんのお金をお客様はくれない。

４．会社のスピードはどんなに全員ががんばっても、ボトルネック部分の
　スピードでしか流れない。ボトルネック部分のスピードを止めないため
　にも、その他の部分は余裕あるので、ボトルネック部分に注力する。
　ボトルネック部分を動きやすいように、身軽にしてあげることが大切で
　ある。

５．どんなに改善しても、ボトルネックは無くならないので、ボトルネッ
　クは良いものとし、ボトルネックをいかした方法を考えることが大切で
　ある。

６．人に何かを教える場合、これを覚えなさいというような暗記させるよ
　うな教え方はダメで、図解で示して、教える中身までわかりやすく理解
　させることが大切である。

７．よく使われている。シュミレーションと言う言葉はまちがいで、シミ
　ュレーションである。先生いわくシュミでやっているわけではないので、
　シミュレーションであるとの事。

８．同じ売り上げでも、販売数が少なくて下がった売り上げと、値引きし
　て下がった売り上げでは、利益に大きな差があると言うこと。

９．ＴＯＣ研修は、生産工場を例にしたゲーム感覚の研修ですが、大変わ
　かりやすく当社のような人の技能が商品である業種でも、何かできそう
　だ・・・と感じさせる研修でした。当社でもＴＯＣ理論をあてはめて活
　用したいと思います。

１０．今回の先生であるソフトパワー研究所、所長の清水氏は、たんたん
　と話す人で、たまに面白いことを無表情で言う。非常にわかりやすい説
　明をする。人をあきさせない。同じ研修も行う人によって違うなあと思
　いました。聞く側にとっては、何よりもわかりやすいが一番だなと感じ
　ました。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　埼玉センター　　Ｋ

１．製造工場のシミュレーションをゲーム感覚で進めていき、ボトルネッ
　クについて解り易く説明して頂き、ボトルネックがいかに重要か、ボト
　ルネックはなくならないもの、バランスが大事だという点に気付き、今
　までの自分の想像していた考えとは全く違っており、とても良い経験を
　させて頂きました。

２．講師の清水先生が、理系の経営学という本がおもしろいと言っていた。
　他にも話の中でザ・ゴールという本が何回か出てきており、その２冊は
　購入してみようと思った。

３．人に何か教える時には、図で説明した方が理解しやすいという事を方
　程式の計算で実践していた。実際に解り易かった。自分も子供に勉強を
　教える時がきたら、図で教えようと思った。

４．おおまかな、損益計算書の仕組みが理解できた。損益分岐点比率とい
　うものが、企業の現状を示すという点を理解できた。自分がいかに数字
　に対しての理解が甘かったか、痛感した。

Ｍ（売上－比例原価＝粗利）×Ｑ（売上数量）とＦ（固定費）が重要

５．在庫をかかえすぎると、利益が減る。
　利益があっても、現金が無いと黒字倒産もある。

６．製造原価と利益は全く、関係ないと言っていた。
　（自分は完全には理解できていない。）
７．研修の１日の中でほとんどがゲームばかりで物足りなかった。もっと
　清水先生の話が聞きたかった。

８．研修後Ａ～Ｃ班に分かれて、感想、当社のボトルネックは何かをまと
　めたが、それに対しての清水先生の言葉が気になった。（時間が無く、
　あまり詳しくは話さなかった。Ａ班ではボトルネックを人や技術だろう
　と考えたが、その前に重要な事があるのでは・・・と言っていた為。）

９．会社（業種）には制約が③つあると言っていた。

①・・物理的制約（３％）
②・・方針､思考制約（９５％）
③・・市場制約（２％）

１０．今回の研修を行なってみて、現場へ出ているＳＰやＡＳＰにもこう
　いった研修を行なって欲しいと思った。リアルな数字を見る事（理解す
　る事）により、各自の考えや行動がもっと会社の為に貢献しようという
　方向へ変わってくれるかもしれないと思ったのですが・・

人へ物事を理解させる能力が自分には足りない為、説明する力があれば皆
へも詳しく教えてあげたかった。（まずは、自分が完全に理解しなければ
いけない）

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　多摩センター　Ｎ

1.ボトルネックは改善させるのではなく補って利用して行く。
　ムリが生じているのならそれを認め、改善策をとる為に流れを止めるの
　ではなく、流れを止めない事に集中する。成る程なと思いました。ムリ
　が生じていればそこにペースを合わせる様にしながら流れを止めない､
　後手に回るのでなく動かしながら改善する。ある部分目からウロコでし
　た。

２．理解する為には構造を知る事が大切、構造が解かれば理解はし易い
　　方程式を図解で説明して頂きましたが、本当に解かり易かった。学生
　　時代にこう教われば…これからの考え方に取入れて行きます。

３．個々に頑張るのではなく、全体を見ながら力の入れ所を見極めるのが
　　大事である。
　　個々の頑張りは全体バランスを見ないとマイナス要因になりうる
　　針治療を例にお話されましたが、これも成る程なです。

４．バランスは大事、スピードも大事。
　　ムリなスピードは無意味。ラインを決めたら少し出るぐらいが良い。
　　バランスを取る為には、全体を見なければ難しい。

５．後手にまわすとツケが増えるし安易な失敗も増えてくる。
　　大きな山は小さく崩せば良い。
　　経験しているのですが、やってしまいがちです。自分へのボトルネ
　　ックになる要因です。

６．物理的、市場的な制約よりも方針、思考の制約がボトルネックの大半
　　を占めている。

７．何事にも基本は大事だが、応用しなければ意味がない
　　その通りなのですが…

８．例えを使うのならば身近な生活の中にある共通したものを使った方が
　　食いつきやすい。
　　先生は損益利益において身近な給料に例え話されました。解かりやす
　　いものに変わりました。

９．シュミレーションでなくシミュレーションが正しい。
　　趣味レーション？笑うところだったみたいですが…

１０．物事プラス思考が必要不可欠である。
　　　全てに於いてプラス思考でした。⑦にも有りますように応用しなけ
　　　れば意味がないと本当に思います。今回の研修は仕事以外の生活に
　　　於いても役立つものと思いました。

　　　今後の当社に於いてのボトルネックを見つけ対処し対と思います。
　　　ゲームを取り入れ進めて行く今回の研修は、スタイルにおいても
　　　話の進め方においても飽きさせず、気がつけばかなり乗らされて
　　　ましたが、でもとても乗りやすかったです。良い研修を体験させて
　　　頂きました。有難う御座います。意味あるものして行きます。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　営業グループ　Ｋ

１．講師からの推薦図書「理系の経営学」宮田秀明著（日経BP）＠1,600円。
　⇒現在の経営は理系で考察する方が良い。経営哲学、経営理論が必要。

２．物事の構造が理解していれば、応用が利く。反対に理解していなけれ
　　ば、応用が利かない。⇒従って、変化に対応して行くのには、構造自
　　体を理解しておく必要がある。

３．ボトルネックとは成果をとめている事。

４．ボトルネックを人だと限定してはいけない。仕組み事態に問題がある。

５．ボトルネックの制約として。

　⇒①物理的制約（3%）。
　　②方針制約・思考制約（95%）。
　　③市場制約（2%）。

６．市場（ニーズ、顧客）と呼吸しなければ行けない。

７．顧客が誰であるべきか、正しく認識できているか。
　⇒当社としての、顧客とは誰か、正しく認識しているか。

８．ボトルネックに余裕資源を投入する。
　⇒全体最適化し、全体の流れをスムーズにする。

９．ボトルネックは必ずしも悪い事では無い。
　⇒ボトルネックは無くなるものでは無く、起こる。味方にする。
　　転換してゆく。

１０．利益と製造原価は因果関係無し。

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経営企画グループ　　Ｋ

1.今回はゲームを3パターン行いました。

はじめは、ただ、利益のことを考え、サイコロを振るだけでしたが、
やっていくうちに、経営者の立場になって、内容もやりくりするよう
になり、徐々に頭を使うようになりました。頭を使うようになると、
意見も交わされるようになり、高橋Ｍ・青山Ｌの理論的な考えに、納
得するしかなくなりました。自分の視野の狭さがわかりました。

２．答えが見えるようで見えない、わかっているようでわかっていな
い状況が続き、早まって考えていけばいくほど、考え方が１パターン
になっていくことがわかりました。これも視野の狭さの表れです。

3.多くの受注に対し、多くの商品を作ればいいというものではないと
わかりました。

社長が回覧で以前におっしゃっていた、社員を増やさずに、現状のレ
ベルのパワーアップを図る意味がよくわかりました。

４．当社の商品は人。人をすぐに変えることは難しいし、変える必要
もないが、せめて、同じ方向を向くようにする方法が必要と思いました。

○億を目指す上で、現場の疑問が多くなっているのでは？と思い、方
針意外に交流の場（他センターとの交流の場）・話す場が必要と思い
ました。

５．今回の研修では、ボトルネックの狭い部分にあわせる方法がある
という答えもでました。

ある意見で、今の当社には、それも必要ではないか？とでましたが、
私は、広い部分にどれだけ近づける方法を見出すかが重要だと思いま
した。なぜなら当社は、まだまだ若い？会社。新しいことを見つけ出
していくべきだと思ったし、平行線を保つにはまだ早いと思ったから
です。

６．当社のボトルネックは、（現場）の人にあるということが私のチ
ームででました。

会社が大きくなればなるほど、人も増えるし、それだけ考えも増えて
くる。

現場には、アルバイトもいるし、そうでない人もいる。レベルを合わ
せるのは、人が増える程、難しくなります。その人の得意分野を引き
出せるように、環境整備していかなくてはと思いました。

７．4の意見とは矛盾していまうかもしれませんが、現場の声を聞きす
ぎるのも、ボトルネックになりすぎるのかなとも思いました。今回の
研修でいうと、残業のお金を使い、材料を使いすぎ、商品の質をあげ
ることを考えても業績は悪くなるという例とつながるのだなと思いま
した。

８．現場から見た本社の目はかなり厳しくなっていました。そういう
中で、「やれ」といわれてもやってくれないと思いました。成果をだ
して、現場に負けないものと作らなければと実感しました。

９．会社のボトルネックと共に、経営企画のボトルネックも考えてみ
ました。

経営企画には、私とＦさんしかいません。ということは、私自身のボ
トルネックが経営企画のボトルネックです。広い入り口にいかに合わ
せていけるか、まずは、スピードだと思います。

１０．ＴＯＣとは、完全な答えのない、事業改革の方法だと思いました。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　営業グループ　　Ｍ

1.ＴＯＣは米国で２０年前に確率されていながら、日本へ導入された
のは2001年とのこと、しかも日本の企業に勉強されないよう情報を操
作していた・・・これだけ情報化社会なのに不思議でもあり悔しい気
持ちを持ちました。

２．研修の最初に数学を構造で理解する話があり、構造が分かれば応
用できる、日本の教育者に問題ありと思いました。・・・もっと早く
知っていれば違った人生になったような気がします。

３．職場では、仕事の構造を正しく教えることが大切、自分の仕事の
動機づけとなる。

４．利益と製造原価に因果関係は無い。安易な値引きは利益に大きな
影響を与えることを再認識いたしました。

５．残業は善でも悪でもない、ボトルネックは、仕組み、構造の問題
のこと、だからその部署の人を責めない。

６．ボトルネックは応援しなくてはならない部署のこと。人に問題が
ありわけではない。

７．仕事のやり方、①おおきな山は小さく崩せ。②終ったら溜めず次
へ回す。③優先順位をつけ、一つ一つ完結する。ことがポイント。

８．清水先生の当社に対するアドバイス。

　　①急成長している会社は、管理体制が出来ていない、整っていな
　　　いのではないか。

　　②全てのお客様にサービスしようとすると、中途半端なサービス
　　　となり満足をあたえられない。

　　③正しい仕事をするためには、適正な評価が必要。

＊研修に参加させて頂まして、有難うございました。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｈグループ　　Ｈ

【感想・気づいたこと】

１．研修の冒頭（導入部分）で、方程式の解き方を「構造」で理解す
　れば、三次方程式も、四次方程式も簡単に解けてしまうというお話
　しで、TOC研修に対してひきつけられた。導入部分で、研修にひき
　つけられた。

２．TOC理論を他の理論・方法とゲームを通して比較・体感をしながら
　行なわれたので、内容を理解しやすかった。

３．TOC理論は、発祥は製造業の業務改善からであるが、置き換えを
　行なえば、当社のような業態、サービス業など、あらゆる業界でも
　取り入れられる理論だと思いました。

４．TOC理論は、今までの日本の製造業で考えられていた「コスト削減」
　の考え方を大きく変える考え方であると思います。

５．「利益」と「製造原価」は、何も因果関係はない、ということは、
　今回学んで、納得できることであり、これからの新しい発想になり
　そう。

６．同じ売上でも、販売数量が下がるのと、値引きするのとでは、安易
　に値引きするほうが大きく利益を圧迫してしまう、というお話しは、
　ゲームを通して感じました。

７．ボトルネックは良いもの。だから、会社全体で、そこをサポート、
　支援していくことが大事だということを学びました。

８．当社内では、ある意味人が在庫にあたりますので、常日頃から適正
　な人数を把握し、管理していく必要があると感じました。

９．目的があり、意味のある残業をすることで、企業が伸びるというこ
　とをゲームを通して感じました。もちろん、売れもしないものを残業
　して必死につくっても、企業は伸びないことも体感しました。

１０．当社にとって、「TOC理論」が共通の言語・考え方になるように
　していこうと思いました。なぜなら、会社全体でも使える理論です
　し、各部署ごとでも使えますし、究極は、各個人でも使えると感じた
　からです。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　企画チーム　　　Ａ

１．理論は構造がわかって理解することが出来、応用へと展開できる。

２．戦略MQ会計（MQ会計）より、売上ダウンにはいくつかのパターンがあ
　るが、安易な値引きによる売上低下は、直接利益に影響してくる。

３．企業の業績判断は、一般会計からではわからない。現金化できない
ストックを抱える会社も会計上では黒字になるが、手持ち現金が無い状
態で税額を決められると納税できず黒字倒産になってしまう。

４．一般家庭において、お金をためようと思ったら、財産法を採用すべ
きである。

財産法・・・MQに対して、利益の中から残す金額を決めてから固定費を
　　　　　　支出する。

損益法・・・MQに対して、一定の固定費を支出した後、残りを貯蓄する。
　　　　　（貯まらない）

５．個々が自部署のことのみ考えて最善を尽くしても、全体の成果に結
びついて行かない。（部分最適化）

６．全体の流れの中で、ボトルネックに注目し、対処する。（集中管理）

７．ボトルネック（制約）は大きく３つに分けることが出来る。

①物理的制約・・・３％
②方針・思考制約・・・９５％
③市場制約・・・２％

８．会社はマーケティングにより市場ニーズを把握しつつ、ボトルネッ
クを調整して市場と呼応する必要がある。

９．ボトルネックを見つけるためには、「大きな山は、小さく崩せ」と
　いう考えがある。

１０．全てのお客様に喜ばれるのが良い会社ではない。逆に全てに不満
　足を与えることになりかねない。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　センター　　　Ｆ

1.ボトルネックをなくすことを考えるのではなく、ボトルネックを生か
　しどのように効率を上げるかを考えることが必要。
　ボトルネックをフォローすれば会社は良くなる。

２．ボトルネックには、①物理的制約②方針制約、思考制約③市場制約
　の３つがある。②の方針制約、思考制約が９割を占める。
　ボトルネックを人と考えると問題は解決しない。人がボトルネックと
　考えるのではなく、業務フローからの問題改善が必要

４．業務フローを作成し、各部署で同じような業務をしていないか、本
　来対応、処理すべき部署なのか見直すだけで業務効率は大きく変わる。

５．利益は、売上が下がっただけ落ちるのではなく、それ以上のマイナ
スが発生する。簡単に値引きをすると利益はなくなる。

６．業務の流れ、当然企業もバランスが重要。バランスが悪い企業は効
率も悪く業績も上がらない。各部署、各担当がバランスを取る必要が
ある。

７．何ごとも構造を理解しなければ応用ができない。応用ができないと
いうことは改善も出来ないということになる。その為にも業務フローは
重要であり、なければ早急に作成する必要がある。

８.リードタイムが長いほど在庫が多い。ボトルネックの前の段階で在庫
が溜まり、市場に出ずに社内に在庫が増える。

９．仕入れが早過ぎても市場に出るのが早すぎても問題は発生する。
　ボトルネックを活用し、バランスを取る。

１０．多すぎる残業は経費を圧迫するが、適度の残業は逆に効率を上げ、
利益とお客様の要望に答える結果にもなる。ここもバランスが需要。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｋ管理　　Ｍ

1 構造を理解すれば応用ができる。
2同じ能力があってもバランスは取れない。
　リスクとして人は病気とか休んだり、辞めたりするなど変動が多い
　から。

3作業の遅れとかは次のところに伝わる。すなわち伝達性がある。

　工程②思考とかでボトルネックとなる。

4ボトルネックをカバーすること。
　この際どこに集中し、力を注ぎ込むか。

5たとえばスピードアップする。とてもよい事だがライバル企業があ
　った場合、体力温存もあり、そこそこスピードアップする。早けれ
　ば早いほどよいというものではない。

6ボトルネックは構造上あるもので、よいものとか悪いものというわけ
でない。もともと存在するものだ。

7ボトルネックとなっている部分を支援すれば会社はよくなる。ボトル
ネックは人と思わないほうが良い。考え方、仕組み、部署交流(意見交
換)など仕組みに解決を求めることが重要。

8成長している会社ほど管理体制がとても重要。

　頑張るだけではだめ。つぼを押さえたやり方すなわち仕組みが必要

9大きな山は小分けにしろ

　たとえば100個あったら全部完了するまで待っていたらボトルネッ
　クになる。

10仕事に優先順位をつける。平等でやっていたらボトルネックになる。

11すべてのお客に対応しているとつぶれる。内部に不満が発生する。
　しっかりした方針が必要。

感想

ボトルネックという言葉はすでに打ち合わせでも出てくるくらい浸透
し始めています。それだけに現実味のあるものとして自分たちの部署
とむすびつけるなどして問題を考えるきっかけとなっている。

日創研の特定要因図と似ていますが、今回はもつと具体的に問題とな
っている部分の仕組みについての研修でしたので非常に役立ちました。
ほかの社員にも勧めてはいかがかと思います。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　本部　　Ｗ

１．原理の基本は社内ストックを以下に早く現金化できるかに主眼を
　置いた経営を目指すこと

２．全部門のがんばりがいたずらにストックを増加させる結果となる。
ボトルネックを意識するよりストックを意識すべし。

３．ストックを無視した会計はあてにならない。

４．わが社に置き換えれば①受注ストック②Ａストック③請求書ストッ
　クがいかに早く現金化できるか

５．受注ストック：受注がどんなに増えても業務のスピードでしか現
　場は動かない。

　Ａストック：仮に業務のスピードが無限大だとしてもそれに見合う
　○、○の日程が合わなければキャンセル、日延べ（現金化できない）
　請求書ストック：請求できる状態でも僅かなミスで翌月送り？

６．これらのストックを減らすためには「人」に頼らないしくみ
　（システム）作りが必要。組織の組換えや新規採用は焼け石に水。
　できれば苦労しないが本当にできれば磐石となる。

７．Ｍさんとのミーティングで判明したこと。請求チームのボトルネ
ックは「○○の取り込み」と「指定○○」。早急に改善します！！

８．研修中ゲームでやったように、クリアーファイル１００枚に一枚
カラーのものをいれ、何日で請求書が発行されるかベンチマークして
はどうか。

９．TOCは理解できたが、しくみ作りの方法は手探り。以前Ｔ氏に教わ
った「クリティカルシンキング」も学習したい。

１０．あーいい話を聞いた・・で終わらないように参加者全員で復習
をします。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　サービス　　　　Ｔ

主題：ボトルネックについて、その物の考え方と実態＝構造を理解し
行動に活用する。

ボトルネックとは？

善悪、良し悪しではなく、必ずあるもの。見極めが出来れば、“チャ
ンス”になる。（注力すべき点が明確になる為）

人の考え方ではなく、仕組み上のことである。

ボトルネックの改善(方法と考え方)

ボトルネックの部署と、入り口に当たる部署を連動する仕組みを作る
事が最も効果的。ただし、インプットを減らす分、アウトプットもそ
の分減る（減収につながる）。一連の業務の流れを“太さの違うパイ
プ”としてみる、もっとも細くなる部分がボトルネックであり、その
部分の流れを止めない事が最も重要。

ボトルネックには

物理的制約       3％
方針・思考制約  95％
市場制約         2％

があり、方針・思考による制約が、そのほとんどを占めている。

感想

簡単なゲームを通して、目で確認できるようにして“ボトルネック”
とは？　を体験できたと感じるが、研修最後でもチーム発表したとお
り、この考え方を“どのように当社に盛り込めるのか？”を考えると、
まだまだ理解の域には到底及ばないことを感じた。

当社の“ボトルネック”は、言うまでも無く“人”＝自分のグループ
がそれであることが受講前から頭を離れなかった、当然人工商売の為
“人の絶対数は、売上総利益を変動させる最大の要因”である事は理
解していたが、どうもそれだけではない事（最近のマネージャミーテ
ィングなどでもネタになるが）らしいとの漠然とした感想を持った。

その正体のみきわめをし質、増員への活動を継続します。以上

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