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■売上を上げるには

■売上はPQという

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MQ会計    売上はプライス(P:単価)かける数量(Q)に分解できる。つまり売上300円は単価30円のものが10売れたからだという具合に2つの要素(PとQ)に分解すると、いろんなことが見えてくる。「売上」と漢字でいうとグロスでいうと分からなくなる。

 そこでまず売上を上げるにはプライス(P)を上げられれば、これが最も簡単で効果的である。顧客の支持が変らないのであれば販売単価(P)を上げれば売上はあがる。ついでに利益もグンと伸びる。

 次に、プライス(P)の中味は変動単価(Variable-Cost)とマージン(Marginal-Profit)に分かれるので、プライス(P)を上げることが困難であれば変動費単価(V)を下げればマージンが増えるので売上は同じでも利益は増加する。

 変動単価(V)を下げるのは商業では安く仕入れるということで、倒産した会社の品物を仕入れればタダみたいな仕入価格になるからこれでも利益は上がる。また通常の仕入を下げたければ、仕入先を叩いて多く買うから1割まけろと脅すか、他から仕入れるぞと脅すことでVを下げる方法がある。どちらもあまりいい方法ではないが現実ではよく行われているようだ。

 工業の場合は製造原価(単価)を下げるということになるので、これは商業とはちょっと違ってくる。工業の場合は決算結果としての原価低減は不可能ではないが、これまでの取り組みを全くの白紙に戻さないと真の原価低減は達成できない。

 結論からいえばTOCを導入するしかない。こういうと企業側の人は猛反論するが、これまでの取り組みで狙ったほどの効果がないのであるから、別方向からのアプローチをするということである。それが嫌ならば原価低減は従来程度の効果しかないものと思っていただくしかない。

■数量(Q)を上げる
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 販売単価(P)の周辺に変化がなければ、残された売上アップの材料は販売数量(Q)をいかに上げるかとなる。

 まず販売数量を上げるには、顧客の要望を知ることから始まる。間違っても自社の言い分を先にしないことである。営業は顧客が何を望んでいるかを知って、それに応えることを最重要テーマにすべきである。また顧客が短納期を望んでいるのであれば、工場はいまの平均納品日数を50%短縮することをテーマに掲げて創意工夫すればいい。

 ところが企業内の各部門が掲げているテーマをみると、どれもこれも「顧客の要求の実現」とは程遠いものがある。付加価値の創造だとか原価云々とか誰が見ても理解に苦しむような名文句を掲げている。それよりも、平均リードタイム○日のほうがよほど顧客の要望にかなっていると思うがいかがだろう。

 商業の場合だと欠品を恐れるあまり大量在庫を保有したがるが、むしろ欠品を出したら翌日にはその顧客にお渡しできるというテーマを掲げてその仕組みを作ったほうがいい。 なにしろ顧客はこちらの俊敏な動作、的確なレスポンスを望んでいるのだから。

 いいたいことは、顧客の要望をストレートに部門テーマに反映させればいいということである。早く欲しいと言ってるのであれば、それを数値に置き換えてテーマにすればいいのであって、それをおかしな文句や一般的な言葉ですり替えたり、ぼかすのがおかしい。

 企業はもっとシンプルでいい。

 私たちはMG、戦略MQ会計、TOCのおかげで、「複雑怪奇な企業」をシンプルにみることができるようになった。要素法という分解のおかげである。

 そしてシンプルに見えるということは「即行動に移せる」ということである。誰もが全社を見渡すことが可能になり即行動に移せるからこそGが出る。

 また私たちはMGで習ったように、戦略MQ会計のどの要素を突付いたら利益が出るかも学んだ。それは利益感度の高いところからである。これは会計的要素、数字的要素だ。ではこれを企業=生き物という視点で見たら、利益感度はどこにあるだろう。

 答えは、顧客が反応しやすい箇所から突付けば利益は出るということになる。それはどこかというと、まずは顧客の要望を知り、それを企業全体のテーマとして浸透するところからしかないのである。

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