■なぜバランスはとれないのか?

これもバイアブルビジョンに書いてありますが、ＴＯＣのゲームを
やった方の為に再度、考えてみたいと思います。

分かりやすくＴＯＣのダイスゲームで喩えます。工程は５個にしましょう。

　　①→②→③→④→⑤

全ての工程のバランスがとれているということは、各工程の生産能力が１時間に平均６個ということです。もちろん完全に６個ではありません。理由はいろんなトラブルが発生するから４個の時もあれば８個できる時もあります。機械故障ならばゼロ個です。

　　６　　６　　６　　６　　６
　　①→②→③→④→⑤

さて、ここで３番目の工程が、１時間ＳＴＯＰしたとしましょうか。すると次工程の第４工程は次にやるべき仕事がゼロになります。

　　　　　　　　★
　　６　　６　　６　　６　　６
　　①→②→③→④→⑤

　　６　　６　　０　　６　　６　（機械故障により第３工程ＳＴＯＰ）
　　６　　６　　６　　０　　６　（その１時間後はどうなるか？）

ということで、工場長は、各工程の前に仕掛品を置けば前工程がSTOPしても、仕掛在庫を加工していればいいじゃないかと考えます。そこで次の図になるわけです。

　６　　　 ６　　   ６　　   ６　　   ６
　①→■②→■③→■④→■⑤　（■は６個の仕掛在庫＝セーフティ余裕）

これで前工程が止まっても。仕掛品在庫があるのでトラブルを回避することができるようになり、工場長は安心しました。

ところが「リスク」は思ったように来てくれないので、第３工程にトラブルが連続発生してしまいました。分かりやすくいうと２時間停止したわけです。するとどうなるでしょうか？

　　　　　　　      ★
　６　　    ６　　   ６　　  ６　　   ６
　①→■②→■③→■④→■⑤　（■は６個の仕掛在庫＝セーフティ余裕）
　
　６　  ■６    ■０　  ■６　  ■６
　６　  ■６　  ■０       ６　  ■６
　６　  ■６　  ■６       ０   　　６

となり、第４工程のセーフティは食い破られるわけです。

そして、その後が問題です！（ここが重要）第４工程の前にあったはずのセーフティが、いまや全く無くなってしまっていることがわかります。

こうなると最初に戻りますから、再度リスクが襲ってきたときに第４工程は完全に止まってしまい、やはり完成品はできないことになります。（＝ＭＱゼロ）

では、その無くなったセーフティを取り戻すためにはどうしたよいのかといえば、この図でいうと、「第４工程以前の工程は、必ずより多くの生産能力を持っていなければならない」ということになります。

つまり１～３工程は平均６ではなく、平均１２くらいの生産能力がなければ第４工程の前に「再び」セーフティーを築くことは不可能であるからです。

■だからＴＯＣ以前の部分最適化は在庫がたまる

もうお分かりだとだと思います。第４工程以外の工程の能力が倍以上あって、それが勝手にフル操業するとどうなるか？。答えは「在庫がたまる」です。

なぜ「企業はバランスがとれないのか？」の答えのひとつは、リスクの存在です。マーフィィともいいますが、思いがけずに訪れるトラブルです。これは必ず訪れます。誰も回避できません。

もうひとつは、そのリスクから企業を防護しようとセーフティ（余裕）を持たせたわけですが、食い破られた箇所は復旧のために、その他の能力を倍以上アップしておかなければならないということです。

ところが、倍以上能力を持たせた「その他の箇所」が、本気で能力を連日発揮したらどうなるか？　それは第４工程（最も弱い工程）の前に大量在庫がたまるという現象を生んでしまいます。

■まとめ

企業をリスクから防護しようという考え方は間違ってはいないし、その行動は良かれと思って取り組んだことです。しかしながら全体最適化を見失うような組織構造、ルール、教育などで部分最適化に向かったことがアンバランスな組織を築くことになっていったわけです。

そして、ここ重要ですが、「私たちは、いまや第４工程がボトルネックであることすら見失っている」ということです。つまり探すことすらできないものになっている。様々なトラブル、複雑性の中に隠れてしまって誰も見出せない。だから企業内のボトルネックは何ですか？と質問したときに誰も即答ができないわけです。

ですから最初に重要なのは、第４工程がボトルネックであると真犯人を特定するところから始まるわけです。