■キャッシュフロー経営とは

先日から、ＭＧの最終講義にはキャッシュフローの説明を加えています。

■損益計算書だけではダメ

企業は経常利益（Ｇ）だけ上げてもダメです。
MGでいえば、自己資本グラフが４００を超えていても企業は倒産します。
それを分かっていないと、MGでは優秀経営者であっても、実際の経営では失敗をします。

つまり、P/L（損益計算書）は経営判断の一部であり、B/S（貸借対照表）だけでも不備で、C/F（キャッシュフロー計算書）という三部作をよくよく経営に活かすことを理解しなければ倒産するということです。

ところが過去のＭＧ経験者やベテランですらよく知らずに経営を語るものですから、現実の経営でＧは出て、ＭＱは増えても、経営基盤は一向に良くならないという声があります。

だから・・・キャッシュフローが重要だというのか？というのは早計です。

会計恒等式を使った、in-out-残も大事ですが、これも一部分の問題です。

つまり、STOCKとFLOWに関することと、それぞれにPやVやMを掛け算すれば
将来のPQ,VQ,MQ,ZQなどが出るという点で優れてはいますが・・・。

例えば美容院経営では、in-out-残よりも大事なことがあります。

■分析は手段、経営は結果、そのために何に集中すべきか

ここで私が言いたいのは、

●経営者にとっては、経営分析や知識獲得よりも重要なものがある　ということです。

それは、P,V,(M),F,(F5),G　に　U(売掛),Z(在庫),K（買掛),W(運転資金)という要素を加え、さらにはH(時間)やN(人数)といった六番目の要素を加えたときに、

●自社にとって、

何が最重要要素なのか？

何を増加させれば我が社は良くなるのか、

何をコントロールすべきか、

そのルールは？

ということです。
それが貴方は「分かっていますか？」ということです。

これが分からなければ、いくら要素法をこね回そうとも自社は良くなりません。
いくつもの要素を組み合わせて分析しようが、指標を出そうが役立ちはしません。
損益分岐点比率さえ役立つとは言えないのです。

分析の先にあるのは、「何に集中して手を打つか」です。

そう、分析は手段です。経営は結果です。

■集中する要素を発見して、そこに資源を集中投下することが成功への道

ある企業は、顧客との取引に関するルールを見直したことにより、資金コントロールの重要ポイントである売掛金が良質に変化したために、顧客数(Q)をいかに増やすかに全力を注げるようになった。

別の企業は、在庫金額が企業に多大なる影響を及ぼすと理解できたので、総在庫金額をコントロールしつつ、内容を吟味した結果、新規顧客数の増加に全力を尽くせば企業が良くなると分かった。

という例で分かるように、企業のキャッシュフローに大きな影響を与えている要素をどのようなルールでコントロールするか。そしてそれらをコントロールした後に、MQを上げる、最終的にはGを上げるにはどの要素に全力を注ぐのかを決定していく。

これが経営者がもっともやりたい、「シンプル経営」です。

経営分析にしろ、手法にしろ、あまりにも多くのデータを出しているということは、「まだ理解不足、本質を捉えていない・・」ということになるのです。

ＴＯＣでは、「ほんの少しの事が全体の挙動を決定している」といいます。
針灸でも「ツボ」を押せば大人ももんどりうちます。

下手は「なんでもかんでも針を打ちます」。


■経営のツボ

もう分かったと思いますが、針灸と同様、経営も「ほんの少しの要素を抑えるだけで、全体を抑えたと同じことになる・・」というのが楽ですし、力を無駄なく伝えることができます。

ですから、ＭＧを学ぶことも、要素法を駆使することも、じつは全ては自社の問診であり、企業体をレントゲン調査や診断をしていることであります。

健康体に戻すのが目的なので、いつまでもレントゲン撮影や問診をしていても問題は解決しません。ですから症状が分かったのであれば、次にとる行動、具体的な治療は、あれもこれもと行わず病巣に最も効く治療法なり投薬にすれば効きます。

これが、キャッシュフロー経営を解説するということです。